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The Psychology of Computer Programming/Chapter02.md

@@ -424,3 +424,156 @@ ex) 조언에 대해서 냉소적인 반응, 서로 협력하는 관계
 
 ### 6장 프로그래밍 프로젝트
 
+어떤 프로그래밍 목표를 이루기 위해 두 팀이 함께 일해야 하는 상황에서는 두 프로그래머가 함께 일하게 될 때와 마찬가지로 중간에서 조율 기능이 타나난다.
+
+또 개인이 모여 팀을 이룰 때와 마찬가지로 새로운 형태의 사회관계도 형성된다.
+
+- 두명의 프로그래머는 개인으로 상호작용 하기도 하지만, 다른 팀에 속한 구성원으로서도 상호 작용한다.
+  - 다른 팀원의 평가를 받음
+
+#### 변화를 통한 안정
+
+대규모 조직이 지닌 특성 중 가장 흥미로운 것은 구성원 개개인의 수명보다 더 오래 존속한다는 점이다.
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+프로그래밍 팀도 최초 구성원들은 다 떠났지만 팀은 유지되는 경우를 볼 수 있다.
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+이러한 특성은 조직의 큰 강점이며, 상호 작용을 통해 팀의 목표와 성취가 새로운 구성원에게 전달되고 또 기존 구성원이 떠난 후에도 그대로 유지되기 때문이다.
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+가끔 프로젝트의 핵심인력에 대한 잘못된 태도로 비참한 결과를 맞기도 한다.
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+- 마크의 생산 공정 사례
+  - 핵심 인력의 합당한 요구를 거절
+- 헨리의 제어 프로그램 사례
+  - 꾸준한 변화를 통한 안정
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+프로젝트가 진행되면서, 사람들은 현재 하고 있는 제한된 업무에 비해 더 흥미로워 보이는 새로운 것들을 배우기 마련이다.
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+또는 자신의 능력에 비해 너무 쉽게 느껴지는 업무가 지겨울 수도 있다.
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+모든 프로그래머가 어려운 업무에 도전하는 것을 즐기지는 않지만, 대부분은 자신의 지식을 적용해 볼 기회가 없다면 불만족스러워 한다.
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+따라서 **프로젝트가 일종의 프로그래머 생산 공장**으로 기능하도록 만들어야 한다.
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+또한 프로젝트는 카드로 지은 집이 아니다.
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+핵심 인력이 한명 없다고 붕괴되지 않는다. (그러지 말아야 한다.)
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+> 절대 없어서는 안 될 프로그래머가 있다면, 한시라도 빨리 그를 프로젝트에서 제거하라.
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+#### 성과의 측정
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+프로젝트의 규모가 클수록 성과를 측정하기가 더 어렵다.
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+규모가 너무 크면 한 사람이 전체를 판단하기 불가능하다.
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+또, 개별 프로그램의 친척도에 대한 판단은 주관적인 문제이므로 다른 요인이 없는 상태에서도 각양각색일 것이다.
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+그러나 어떤 프로그램 하나에 대한 여러 사람의 의견을 들어 볼 기회는 없다.
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+대신, 프로젝트라는 큰 그림 내에서 여러 프로젝트에 대한 여러 사람의 의견을 비교하고 종합해야 한다.
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+그렇게 의견을 종합하는 과정에는 심리적인 문제가 발생할 다양한 가능성이 존재한다.
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+- 군사 프로젝트의 예
+  - 프로그래밍 팀의 보고서가 친척도가 아닌 예상으로 채워졌지만 그 괴리를 걱정하는 사람은 없었음
+  - 별로 가능해 보이지 않아도 사람들이 믿으려 하는 경우가 있다는 사실
+  - 보고서를 검토하는 사람의 지위 및 보고서 작성에 실제로 공헌하는 정도와 검토에 소비하는 시간 사이의 흥미로운 관계다.
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+*학습 효과를 극대화하려면 학습 주체가 자신에 대한 평가를 피드백으로 받아야 한다는 심리학적 원칙은 잘 알려져 있다.*
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+사례의 보고 체계는 일련의 필터들로 생각할 수 있는데, 각 필터는 시간 진여과 정보 손실을 어느 정도 수반한다.
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+이런 의미에서 정보는 놀라운 소식일 경우에만 보고서를 통해 전달된다.
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+심리학 실험에서 피실험자들에게 선형적인 잣대로 뭔가를 평가하게 하면, 극단적인 값을 택하는 사람은 거의 없다.
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+실제로 5단계의 등급 구별이 필요하다면 7~9단위의 값이 사용되고 양쪽 극단의 값은 옆의 값과 함께 뭉뚱그려진다.
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+이련 효과가 각 단계를 지나면서 보고서가 여과되는 현상과 관련이 있다.
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+**이전의 검토자가 손대지 않은 극단적인 값을 각 단계의 검토자가 없앤 것이다.**
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+따라서 보고서의 수치들은 위로 올라가면서 점점 더 중간값을 향하게 된다.
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+그럼으로써 실질적으로 전달되어야 할 정보를 여과한다.
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+이런 문제를 막기 위해서는 먼저 극단적인 값을 평범한 값으로 조작하는 경향이 지닌 심리적 원인을 찾아야 한다.
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+- 인지부조화
+  - 관리자가 작업이 순조롭게 진행되도록 하는 게 좋은 관리자라고 믿는다면, 진척도가 요동치는 상황은 인지부조화 상태를 야기한다.
+  - 그리고 그렇게 진척도의 부침이 심한 것은 큰 그림을 보기에는 사안에 너무 가까이 있는 실무자가 잘못 판단한 결과일 뿐이라고 믿어버릴 것이다.
+- 상부의 압력
+  - 상부의 압력은 일을 추진하는 동력이 되기도 하지만 보고 체계를 파괴하는 힘이 되기도 한다.
+  - 관리자가 배워야 할 것은 사람들이 일을 하는 방식을 바꾸거나 작업 능률을 올릴 수 있도록 자극을 주는 방법이다.
+  - 현재 프로젝트의 진행상황을 감춰야만 하는 분위기가 조성되서는 안된다.
+- 동료의 역할
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+*침묵의 나선이론*
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+내 편이 한 명이라도 존재하면 사물을 있는 그대로 볼 용기가 생기는 것이다. (동조)
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+- 데블스 에드버킷은 실제로 영어권에서 사용하는 표현인데, '논리적 오류를 편드는 사람'
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+#### 프로젝트의 구조
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+프로그래밍 프로젝트에서 진척도 평가에 관련된 심리적 함정을 극복하려면, 실무와 그에 대한 평가를 어떤 식으로든 분리하는 것이 필수다.
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+그런데 **계층 조직의 가장 심각한 약점이 바로 이 분리가 불가능하다는 것**이다.
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+실무에 대한 통제 경로가 그대로 진행 보고 경로의 역순이기 때문이다.
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+앞서 다룬 보고 경로를 따라 전달되는 정보에 왜곡이 생기기 마련이다.
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+이런 왜곡을 방지하고자 단순히 계층적인 형태에서 탈피한 구조가 나타나기 시작한다.
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+QA팀을 두거나 인력을 버퍼로 설정하여 필요할 때 조직한다.
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+조직을 개편하려 하면 생각보다 많은 문제가 발생할 수도 있다.
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+다른 그룹으로 옮기거나 어떤 사람과 함께 일하는 것 또는 특정 업무를 맡는 것을 거부하는 사람들이 생긴다.
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+어떤 사람과 계속 함께 일을 하거나 현재 업무를 계속 해야겠다고 우기는 경우도 있다.
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+본질적으로 이런 문제들은 모두 **차별**에서 비롯된다.
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+이는 한 개인이 정해진 팀에 속해 일할 때에 발생하는 문제와 유사하다.
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+팀 구성원 각자는 팀 목표를 일정 부분 자기 것으로 받아들인다.
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+그러나 특화된 팀을 경우에는 팀 목표가 프로젝트 전체의 목표 또는 다른 팀의 목표와 일치하지 않을 수도 있다.
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+예를 들어, 특정 업무가 다른 일보다 시시한 것으로 치부될 수 있다.
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+ex) 문서화 그룹에 대한 프로그래밍팀의 무시
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+> 비자아적 프로그래밍에 관한 경험으로 절친한 친구라고 해서 가장 엄격한 비판자가 되지 못할 이유는 없다.
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+프로젝트 내의 자연스런 반목은 경영진과 프로그래머라는 수직 계층 사이에서도 발생한다.
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+이 반목은 목표의 수립 때부터 나타나는데, 프로젝트의 목표가 각 팀의 목표의 단순함은 아니기 때문이다.
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+보통, 목표는 하향적으로 수립되며 주요 사항은 팀 조직이 갖춰지기 전에 이미 결정된다.
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+그런 상황에서는 팀 목표의 수립도 민주적으로 이뤄지길 바랄 수 없다.
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+결국, 프로그래머들이 프로젝트는 물론이고 자신의 팀에도 충성심을 갖기 어려워진다.
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+#### 대규모 프로젝트에서 공통적으로 발생하는 사회 문제
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+대규모 프로젝트에서 발생하는 사회적 문제에서 대부분의 원인은 프로젝트 리더십과 실무자 사이의 먼 거리에 있다.
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+프로그래밍 팀 내에는 딱 두가지 역할만 있으면 된다. (프로그래머와 그 리더)
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+그러나 프로젝트 전체를 놓고 보면 리더의 리더 즉, n차 관리자가 있다.
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+**n차 관리자는 하위 관리자들을 통해 간접적으로만 볼 뿐이다.**
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+관리자가 스스로 이해하지 못하는 일을 감독할 때에는 언제나 실무자를 평가하는 기준이 일 자체가 아니라 일하는 모습이 된다.
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+*프로그래밍 분야, 관리자의 지위의 상징에 관한 이야기는 너무 과거의 이야기라 생략*
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+#### 논의사항
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+> 비자아적 프로그래밍에 관한 경험으로 절친한 친구라고 해서 가장 엄격한 비판자가 되지 못할 이유는 없다.
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+- 현업에서는 친한 직장동료와 솔직한 관계를 어떻게 유지 하시나요?