무에서 유를 창조하는 여정에는 많은 변화가 생기기 마련이다. 우리는 여정의 시작과 끝을 이야기하길 좋아하지만 실은 거론하지 않은
중간단계가 매우 중요하다. 그러나 이에 대해서는 거의 논하지 않을 뿐만 아니라 그 가치를 인정하지 않는다.
실제로 중간 단계는 몹시 불안정하다. 온갖 기복과 팽창과 수축이 끊임없이 일어난다. 새로운 여정을 떠난 이후로 밀월 기간이 지나면 냉엄한 현실에 부딪히게 된다. 당신은 상실감을 갖고 새로운 방향을 모색한다. 다시 말하자면, 앞으로 나아가다 휘청거리게 된다.
나는 기업 성장의 다양한 단계에 있는 수십 명의 기업가들과 함께 투자자로도 활동했다. 여기서는 시작과 끝을 집중적으로 조명하는 것이 실제로는 얼마나 해로운 것인가가 분명하게 드러났다. 우리는 다른 사람의 성공을 축하하며 미들을 배제한 채 과감하게 편집한 스토리에서 교훈을 얻어내려 하기 쉽다. 여기서 '미들'이란 무엇인가? 그것은 헤드라인이 될 만한 가치는 없지만, 그럼에도 매우 중요한 것들, 자기회의와의 전쟁, 점점 더 커져가는 성공과 실패의 롤러코스터, 평범한 시합, 아무런 특징이 없는 것을 의미한다.
어느 누구도 여정에서 메시 미들에 해당하는 불안정한 지형에 관해서는 말해주지 않는다. 이것이야말로 진정한 스토리인데도 말이다.
시작,
인내와최적화, 끝, 다시 시작-미들: 인내하고 최적화한다
이 책을 쓰게 된 동기 중 하나는 대담하고 창조적인 프로젝트나 새로운 벤처 사업을 실제로 있는 그대로 드러내는 것이었다. 그것은 끊임없이 인내하고 최적화하는 것이다.
벤처 사업에서 미들에 해당하는 부분은 모호성, 불확실성, 두려움, 배신,위기, 불화, 끝없이 벌어지는 일상의 싸움으로 가득하다. 엉킨 것을 풀고 궁지에서 벗어나는 길을 찾을 때마다 얼마 지나지 않아 또 다른 궁지에 빠져든다.이것은 메시 미들에서 필연적으로 겉보기에는 끊임없이 나타나는 국면이며,이 시기를 어떻게든 견뎌내야 한다.
Monica Mehta는 <앙트레프레너Entrepreneur>에서 이렇게 설명한다. "매번 성공할 때마다, 우리의 뇌는 도파민이라는 화학물질을 분비한다.
도파민이 뇌의 보상 경로(즐거움, 배움, 동기 부여를 담당하는 부분)를 흘러가면 우리는 더욱 집중할 뿐만 아니라 처음 이 화학물질을 분비하게 했던 행위를 다시 경험하고 싶어 한다." 이것이 도파민 분비를 촉진하고, 여기서 생기는 자신감은 단기적 보상이 중독성을 갖게 한다. 즉 "우리가 실패할 때마다 뇌에서는 도파민이 고갈되고 결과적으로 집중하기 어려워질 뿐만 아니라 실패를 통해 배우는 것도 어려워진다." 따라서 우리는 생리학적으로 지연된 만족이 근심과 불안의 원인이 되기 때문에, 신속하게 성과를 낼 것 같은 행동, 의사결정, 프로젝트를 강력하게 선호하게 되어있다.
벤 호로위치 Ben Horowitz는 언젠가 어떤 블로그에 이에 관해 다음과 같은 글을 올린 적이 있다. "진실을 말하는 것에 관한 진실은 이것이 어느 누구에게든 쉽게 다가오지는 않는다는 것이다. 이것은 자연스럽지도 않고 유기적이지도 않다. 자연스러운 것은 사람들에게 그들이 듣고 싶어 하는 것을 말하는 것이다. 그렇게 하면 적어도 잠시 동안은 모두가 즐거운 기분을 갖는다. 반면에 진실을 말하는 것은 어려운 일이면서 수완을 요구한다." 그는 임원 해고, 대량 해고 계획, 매출 감소를 비롯해 그 밖의 위험한 상황처럼 전달하는 데 고통이 따르는 메시지 종류를 열거했다. “당신은 회사를 무너뜨리지 않고 진실을 말해야 합니다. 이렇게 하려면, 진실을 바꿀 수 없다는 사실을 인정해야 합니다. 당신은 진실을 바꿀 수 없습니다. 그러나 진실에 의미를 부여할 수는 있습니다."
팀원들이 자존감을 높이고 고난을 견뎌내게 하려고 속임수를 쓰는 것은 자신의 가치를 떨어뜨리게 된다. 가짜 승리가 주는 보상은 코카인과도 같다. 팀원들의 사기를 인위적으로 부풀리지만 그 후에는 어쩌면 처음 시작했을 때보다 더 낮은 곳으로 당신의 가치를 떨어뜨릴 것이다.
그러면 무엇을 기념해야 하는가? 그것은
발전과영향력이다.
터키 이스탄불에 위치한 오즈예긴대학교 Ozyegin University 경영학과의 행동과학자 겸 조교수
엠레 소이어 Emre Soyer은 불확실성을 능숙하게 다루면서 의사결정을 하는 리더들을 연구했다. 그는 이렇게 말했다."불확실성을 받아들이는 리더들은 자기가 항상 정답을 갖고 있다고 주장하기보다는 개방적인 자세로 다양한 아이디어를 실험하고 다른 사람에게도 이를 실험하게 합니다."
자신의 아이디어가 결실을 맺는 데 필요한 고통에 수년에 걸쳐 기꺼이 몰입해야 한다... '루프 벤처스 Loup Ventures'의 투자자 더그 클린턴 Doug Clinton은 기업 설립자들은 최소한 5년은 고통에 몰입해야 한다고 주장한다.
고난은 팀을 결속하고 오랫동안 인내할 수 있게 해준다. 평범한 삶을 뒤흔드는 것은 사람들에게 그들의 다양성을 간과하게 하고, 공동의 대의를 중심으로 단합하게 한다. 역경을 통해 형성된 결속은 재난이 닥쳤을 때 가장 뚜렷하게 드러난다. 전시이든 자연 재해이든, 공동의 투쟁은 사람들을 한데 묶는다.
마찰은 협동이 갖는 최대한의 잠재력을 보여준다. 어떤 계기가 발생했을 때 우리 조상들은 고립보다는 협동을 통한 집단 생존을 우선시하며 이해관계를 강력한 방식으로 일치시키려고 했다.
우리가 직면하는
마찰은 직접 부딪히려고 하는 한, 더 나은 길을 찾는 데 확실히 도움이 된다.
단기적 실천 혹은 해결 방안이 없는 대화는 약점, 난점, 예상하지 못한 위기와 같은 문제의 표면만 드러낸다. 그러나 적어도 팀원들이
대화에 적극적으로 참여할 수 있도록 동기를 부여하면, 모호하거나 언급하기 꺼리는 민감한 문제를 파고들게 된다. 모든 팀원이 대화에 의욕적으로 참여함으로써 자신의 운명을 지배하고 있다는 생각을 갖게 된다.
직원들에게는 당신이 방심하고 있지 않다는 사실을 상기시켜야 한다. 그들은 당신의 전망을 믿고서 특별한 것을 만들고 싶어 함께 일하기로 결정한 사람들이다. 당신의 스토리는 생각보다 더 강한 흡입력이 있다. 당신이 해야 할 일은 직원들이 팀의 전략, 즉 그들이 무엇을 보고 무엇을 하고 무엇을 향해 가고 있는지를 이해할 수 있도록 도와주는 것이다. 팀의 미래 전망에 대한 관리인이 되어야 한다. 그리고 당신이 그것을 설명하는 한, 앞으로 나아가기 위한 방법은 항상 있다.
당신은 에너지를 뽑아가는 사람이 아니라 불어넣는 사람이 되어야 한다.
절차를 준수하는 것보다는 협력을 하는 것이 더 중요하다.
사업에서 유일하게 지속 가능한 경쟁 우위는
자기인식이다• 자기인식은 당신이 정상에 있거나 골짜기에 있을 때 자아가 가장 위대한 것은 아니라는 사실에 대한 깨달음에서 출발한다.
• 자기인식은 무엇이 자신을 괴롭히는지를 이해할 수 있을 정도로 자신의 감정을 충분히 이해하는 것을 의미한다.
• 자기인식은 수용할 수 있다는 것을 의미한다.
• 자기인식은 오랫동안 형성된 행동성향에서 나온다.
디자이너
제임스 빅토르 James Victore는 기존의 것에 맞추려고 하는 욕구에 저항하라는 메시지를 전하고 싶어 했다.
‘별난 사람'으로 타고났다는 표현은 스타 선수로 타고났다는 표현처럼 재능을 부여받았다는 것을 의미합니다.
일관성을 유지하고 사람들이 규정을 준수하는 세상에서는 혁신과 변화에는 한계가 있다. 발전은 새로운 계획이 동반된 비전이라는 사실을 명심해야 한다. 당신이 느끼는 절망은 발전을 선행하는 공통적인 단계다. 때로는 면역 시스템이 작동하기 직전에 우리는 가장 큰 절망을 느낀다. 이런 시기를 헤치고 나아가기 위해 오베칼프를 복용할 필요가 있다. 자기회의를 극복하는 데 가장 중요한 부분은 자신에 대한 불신을 걷어내는 것이다. 당신은 의사결정을 할 때 현실적인 사람이 되고 싶어 한다. 그러나 때로는 새로운 가능성을 상상하기 위해선 현실이 끌어당기는 힘에서 벗어날 필요가 있다.
한창 진행 중인 프로젝트를 중단시키고 처음부터 다시 시작하는 것은 상당히 어려운 일이다. 그러나 대담한 프로젝트는 여러 번에 걸친 리셋을 요구한다.
"불안정 작업 insecurity work"
의도하는 결과가 없다.
어쨌든 앞으로 나아가지 않는다.
하루에도 그것을 무의식적으로 여러 번 신속하게 한다.
불안정 작업에 쓰는 시간을 줄이면 이전의 것들을 확인하는 대신 정신을 자유롭게 하여 새로운 아이디어를 창출하고 이것을 실행에 옮기기 위한 활력과 시간을 얻을 수 있다.
적절한 질문을 하게 되면서 모든 것이 명료해질 수 있다.질문은 우리가 깨닫는 것 이상의 답을 준다. 톰 브로코Tom Brokaw 나케이티 쿠릭Katie Couric 같은 뛰어난 저널리스트를 보면, 위대한 질문이 그 자체로 예술이라는 사실을 깨닫게 될 것이다. 토론이 편향성을 띠지않도록 하려면, 이미 가능한 답이 나와 있는 질문을 하는 것을 자제해야 한다. 공격적인 질문은 대답하는 사람이 방어적인 태도를 취하게 한다. 미사여구를 동원한 질문은 대안이 되는 답을 얻을 수 없다. "예" 혹은 "아니요"식의 질문은 그 이상의 토론을 촉발하지 않는다.
완벽한 질문은 명료성을 위한 열쇠다.
갈등이 실망을 낳고, 그다음에는 새로운 생각과 자아에 대한 성찰이 뒤따르고, 마지막에는 새로운 목적의식을 갖고 또 다른 시도를 하게 된다. 리셋을 이끌어가려면 다음의 여섯 단계를 따르는 것이 좋다.
• 첫 번째 단계: 분노를 느낀다.
• 두 번째 단계: 자신을 배제한다.
• 세 번째 단계: 상황을 분석한다.
• 네 번째 단계: 자신의 역할을 인정한다.
• 다섯 번째 단계: 자기 이야기를 써본다.
• 마지막 단계: 경기에 복귀한다.
세상에는 산업을 변모시키고 유명 브랜드를 창출할 만한 아이디어를 가진 사람들이 많다. 그러나 자신의 비전을 실현하기 위해 한 가지 전략을 오랫동안 계속 유지하는 사람은 별로 없다. 우리는 뛰어난 전략을 시간과 현실을 뛰어넘는 진공 상태에서 매우 신속하게 떠올릴 수도 있지만, 그것을 실행하는 데는 오랜 시간에 걸친 반복, 고통, 냉혹한 현실 (메시 미들!)이 뒤따른다. 전략을 펼쳐 보이기 위해서는 직원들이 함께
인내력을 계속 유지할 수 있도록 하는 문화를 조성하고 조직 구조를 개발하면서 자신의 기대, 발전 정도의 평가 방식을 다시 고려할 필요가 있다.
비전과끊임없는 발전에 가치를 두는 문화를 조성해야 한다. 직원들이 일상적인 활동을 뛰어넘어 장기 프로젝트를 추구할 수 있는 구조를 확립해야 한다. 그리고 어떤 전략을 장기적으로 고수하는 것이 매우 드물다는 사실을 명심해야 한다. 규모와는 상관없이 어떤 팀이라도 끊임없이 집중하고 협력하면서 앞으로 나아가기 위해 인내력을 발휘한다면, 지금 말하는 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이다.쉬운 길은 혼잡한 곳으로 안내할 뿐이다
당신과 직원들은 전문성이 언제 장점이 되고 단점이 되는지를 알아야 한다. 이 모든 것은 당신이 문제를 제기하는 업계 규범 그리고 주요 역학이 이런 규범을 뒤집을 수 있는가 없는가로 귀결된다. 당신은 단지 현재의 기업보다 더 잘할 수 있다고 믿기보다는 다른 모든 기업이 잘못하고 있다고 믿는 것에 대해 당신의 전략을 정립해야 한다. 더욱 중요하게는 직원들은 전문성을 증진하고, 속도를 높이고, 장기적 전략을 전개하기 위해 충분히 오랫동안 서로 협력하는 것에서 나오는 혜택에 가치를 둬야 한다.
프로젝트 매니지먼트 소프트웨어 기업 '베이스캠프 Basecamp'의 공동설립자 제이슨 프리드 Jason Fried는 스타트업에게 최선은 죽지 않고 살아남는 것을 의미한다고 주장했다. 그가 말했듯이 "오랫동안 살아남는 것은 당신이 할 수 있는 가장 경쟁력이 있는 방법이다."
A/B 테스트는 단지 디지털 버튼에만 적용할 수 있는 것은 아니다. 팀의 작업 방식에서부터 일상적인 습관에 이르기까지 삶의 모든 영역에 적용할 수 있다. 팀이라면 팀원들이 모이는 방법과 시기에 변화를 가해볼 수 있고, 개인이라면 일주일 동안 새로운 도구를 사용해볼 수도 있다. 변화가 효과 있다면 그것을 영구적으로 도입하면 된다. 그러나 현재의 상황을 악화시킨다면 이전 버전으로 되돌아가면 된다.
최적화를 가장 잘하는 사람들은 무엇인가가 왜 효과가 있는지를 항상 고민한다. 핀터레스트의 벤 실버만은 그 과정을 '과거를 항상 되돌아보고 미래를 향해 구체화하는 것'이라고 설명했다.
비핸스 설립 초기 사업본부장이던 윌 알렌 Will Allen 은 항상 팀장들에게 기존의 작업 방식대로 일할 사람을 뽑아달라고 요구하기 전에 먼저 작업 방식을 바꿔보라고 했다. 그는 이렇게 말하곤 했다. "혁신하고 또 혁신하세요. 그러고 나서 사람을 뽑아 달라고 하세요." 팀장들은 그들이 뽑고 싶은 사람들의 직위를 가지고 회의실로 들어왔지만, 팀원들과 프로세스 개선안을 내놓으라는 숙제를 가지고 나갔다.
기술은 공유할 수 있다.그러나 패기와 여기서 나오는 에너지와 열정은 팀의 문화를 조성하고 이것이 순식간에 퍼져 나가는 데 기여한다.
패기는 집착에서 온다.
과학기술자 니콜라스 네그로폰테 Nicholas Negroponte는 나의 오랜 멘토인 존 마에다 John Maeda와의 블로그 인터뷰에서 이 현상을 잘 표현했다.
“새로운 아이디어는 어디에서 나올까요? 답은 간단합니다. 다양성에서 나옵니다. 창조성은 예상하지 못했던 만남에서 나옵니다."
마에다는 이렇게 말한다. "이것은 정말 간단한 아이디어입니다. 그런데도 내가 믿는 모든 것을 구현합니다. 배경이 다른 사람들을 한데 모아놓으면 모든 사람이 예상하지 못했던 결과가 나옵니다. 그리고 그 결과는 창조성이 갖는 중요한 본질의 바탕이 됩니다." 이것이 바로
다양성이 주는 경쟁 우위다.
원칙을 정하고 팀이 그것을 폭넓게 수용하도록 해야 한다. 다양한 사람들로 팀을 질적으로 향상시키면 오랫동안 그렇게 하기가 더욱 수월해질 것이다. 그러면 친숙함이 수용으로 이어진다.
용기, 불확실성에 대한 내성, 자립심, 자신을 입증하려는 욕구는 특별한 경력을 가진 것보다 성공을 위한 더욱 강력한 요인이라 할 수 있다. 인재를 뽑고 그들에게 투자를 할 때 나이나 수상 경력은 전혀 중요하지 않다. 나한테는 사람이 얼마나 성숙했는가, 어떤 생각을 하고 살아가는가가 중요하다.
겉으로 보이는 것과는 달리 단순성은 깊은 이해와 종합적인 지식을 요구한다. 어떤 분야에서든 위대한 사상가들이 명료하고 단순한 방식으로 문제를 설명하고 답을 제시할 수 있다. 그들은 유추를 하고 다른 사람들을 가르치고 기술적 개념을 설명할 수 있다. 천재는 복잡한 것을 단순하게 만들고 이해하기 쉽게 설명할 수 있다.
다른 사람의 허물을 들춰내려고 하면 그들에게서 교훈을 얻기가 어렵다. 그러나 까다로운 사람을 인정하고 공감하는 방법을 찾으면 더 많은 내성을 지닌 기업 문화를 조성할 수 있고, 당신이 만든 제품도 경쟁우위를 가질 것이다. 팀을 결성하거나 팀에 투자를 할 때는 팀원들의 궁합을 지나칠 정도로 중요하게 생각해서는 안 된다. 팀원들에게는
갈등의 가치를 인정하고 격렬하면서도예의를 지키는 논쟁에 내성을 키울 것을 주문해야 한다. 직원을 고용할 땐 기존 팀원들이 정말 잘 지낼 수 있는 사람을 찾으려는 태도를 버려야 한다. 이보다 더 나은 고용 기준은 "그들이 우리에게 도전할 것인가? 우리와 다른 견해를 제시할 것인가?"가 되어야 한다.
오히려 성공한 기업은 설립 당시에는 대담한 비전과 그것을 제시한 창조적인 리더가 있었지만, 때로는 더욱 실용적이고 발전 지향적인 행동가가 관리를 담당하고 있었다. 자신의 성향에 반대되는 성향을 가진 사람들이 불편하게 여겨지더라도 그런 사람들을 고용하고 그들에게 권한을 부여해야 한다.
- 너무 전형적이긴 하지만 스티븐 잡스 - 스티브 워즈니악의 창업 시기, 스티븐 잡스 - 팀 쿡의 CEO 승계가 예가 될 듯
도제식 교육은 미래의 인재를 위한 일종의 투자이기 때문에 적극적으로 권장할 만하다.
'23앤드미'의 앤 위치츠키는 이렇게 말한다. "당신은 팀원들을 끊임없이 재평가해야 합니다. 팀원들을 평가하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 누군가를 실패에 빠뜨리고 싶어 하는 사람은 없을 것입니다. 그렇게 하는 것은 그들과 회사에 상처를 입히기만 할 뿐입니다. 리더십에서 가장 힘든 부분이 사람에 연연하지 않는 것입니다. 당신이 가장 좋아하는 사람조차도 지나치게 전문화된 역할을 하거나 충분히 전문화되지 않은 역할을 하는 상황에 직면할 수 있습니다. 사람들을 항상 그들의 역할에 근거해서 평가해야 합니다. 그리고 변화를 일으키는 데 주저함이 없어야 합니다."
작가인 티모시 페리스 Timothy Ferriss가 말했듯 "당신의 삶이 자발적인 고난으로 점철될수록 비자발적인 고난이 당신의 삶에 영향을 덜 미칠것이다."
당신과 팀이 변화에 내성을 갖게 하는 것은 강인한 힘을 키우는 데 장기적으로 훌륭한 전략이다.
팀을 구성하고 관리하면서, 자유 라디칼을 수용하고 그들의 참여를 이끌어내기 위해 할 수 있는 것이라면 무엇이든 해야 한다.
팀원들이 보살핌을 받고 있고 자신의 성과에 대해 최대한의 보상(그다음에는 조금 더 많은 보상)을 받고 있다는 생각을 갖게 해야 한다.
사용하는 도구와 사내 문서는 팀의 DNA에 중요하게 작용한다. 이 요소들은 팀과 제품에 피해를 입히거나 혜택을 줄 것이다. 사내 시스템은 바쁠 땐 가장 먼저 소홀히 취급하는 대상이다. 이것은 장기적으로 사내 시스템에 가치를 두고 질적으로 향상시킬 수 있다면 경쟁 우위가 된다는 것을 의미한다. 팀원들은 제품을 사용하는 고객 경험에 기쁨을 주는 것만큼이나 자신이 일한 경험에서 기쁨을 얻어야 한다.
팀 내에서 속성을 효율적으로 부여하기 위한 몇 가지 원칙
• 모든 프로젝트의 리더만을 공식적으로만 인정하기보다는 프로젝트를 맡은 직원들도 명시해야 한다.
• 일을 직접 했던 사람이 발표하게 한다.
• 일이 잘 진행되고 있더라도 이것이 누군가의 전술이 반드시 효과가 있다는 것을 의미하지는 않는다. 성공이 좋은 타이밍, 외부적인 시장의 힘, 뛰어난 실력과 실행 혹은 지금까지 거론한 것들의 조화에서 비롯되었는지를 이해하려면 한 단계 더 깊이 파고들어야 한다. 성공을 기본적인 단계인 결과에 기여하는 실력, 의사결정, 전술, 인간관계, 노력에서 비롯되는 것으로 바라봐야 한다. 성공을 견인하는 사람을 무시하는 오류를 범해서는 안 된다.
최고의 팀은
신용을 얻으려고 하기보다는 공유하려고 한다. 이러한 팀은 누군가를 높은 곳에서 집중적으로 조명하기보다는 신용이 아래로 멀리까지 흘러가게 하려고 한다.신용을 적절하게 부여함으로써 공로를 인정해야 한다. 당신을 위해 일하는 사람에게 공로를 인정해주며 당신이 영향을 미칠 수 있는 사람에게 신용을 부여해야 한다.
때로는 상황이 당신이 갖는 믿음을 버릴 것을 요구하기도 한다. 규정을 깨고 상황이 구조 속으로 스며들게 하려는 의지는 규정 그 자체만큼이나 중요하다. 예외가 자주 발생해서는 안 되지만 발생할 경우에는 뚜렷한 차별성을 일으키면서 당신의 성공에 중요하게 작용할 수 있다.
프로세스는 정렬이 자연스럽게 이뤄지지 않을 때 이를 해결하기 위한 방법을 말한다.
프로세스를 사려깊게 적용하며 고려해야 할 몇 가지 원칙들을 제시하기로 한다.
• 당신이 아니라 팀을 위해 프로세스를 부과한다.
• 프로세스를 부과하는 덴
정렬을 이루는 데 시간을 더 많이 쓴다.• 정해놓은 프로세스를 수시로 살펴보고 항상 축소하기 위해 노력한다.
따라서 직원들 스스로가 자신이 일하는 습관을 바로잡으며 계속 유지할 수 있도록 내버려둬야 한다. 그들이 자기 자신을 가장 잘 아는 법이다. 그들만의 프로세스는 당신에게 명료하게 다가오지 않더라도 나름의 이유가 있어서 존재한다.
당신은 과제와 그 진척 상황을 선전하면서 팀원들의 관심을 얻고 이를 지속하기 위해 창조성을 발휘해야 한다. 새로운 프로세스를 부과할땐 미적 감각을 동원해야 한다. 새로운 시스템에 대한 충성은 그것을 신뢰하고 거기에 매료되는 것에서 나온다. 완료된 과제에서 뿜어져 나오는 디자인, 명칭, 가상의 색종이 조각 같은 작은 울림이 큰 효과를 줄수 있다.
마찬가지로 팀이 의미 있는 성과를 내고 있을 땐 팀원들의 업적을
선전해야 한다.
온라인 지식 공유 커뮤니티 '쿼라 Quora'의 설립자이자 CEO인 애덤 단젤로 Adam D'Angelo 는 페이스북의 CTO를 역임한 적도 있었다. 그는 자기 회사에서 모든 기능과 프로젝트에 직접적으로 책임을 진다는 의미의) DRI Directly Responsible Individual를 둘 것을 오랫동안 주장해왔다. 그러면 모든 팀이 특정 분야에서 협조를 구해야 할 상황이 생기면 DRI를 찾아가면 된다.
프로젝트와 팀의 규모가 커지면서 다른 사람들에게 책임을 분배하고, 그들이 주인 의식을 가질 수 있을 정도로 위임하고, 실행의 품질과 효율성을 높이기 위해 보고를 듣는 리듬을 타야 한다.
뛰어난 관리는 이처럼 위임하고 보고를 듣는 순환을 반복하는 것에 있다.
새로운 고객에게 무심한 이메일을 보내기 전이나 슬랙 Slack에서 동료에게 어떤 문제에 관해 메시지를 보내기 전 다음과 같은 사항들을 먼저 고려해야 한다.
• 정보의 일방적인 공유인가? 아니면 대화를 하고 있는 것인가?
• 합의가 필요한 주제나 민감하거나 논란의 여지가 있는 주제를 다루는가?
• 당장 대답을 들을 수 있는 주제인가? 아니면 상대가 준비할 시간이 필요한가?
명료함을 능가하는 것은 없으며 사실대로 말한다
문제를 해결할 때의 명료함
문제에 대한 해결 방안을 제안하고 나서 저항에 부딪힐 때 먼저 한걸음 물러나서 모두가 그 문제를 이해하고 있는지를 확인해야 한다. 사람들은 자신이 문제 자체를 이해했다는 생각이 들 때까진 해결 방안을 찾지 않는 경향이 있다. 문제가 있고 그것을 해결하지 않았을 때 어떤 결과가 발생할 것인가를 직접 주장한 다음, 이에 대한 해결 방안을 제안해야 한다. 단순한 진리는 울림이 크다. 그것을 좋아하든 그렇지 않든, 그것이 당신 마음속에 끈끈하게 달라붙는다. 이것이
단순한 진리를 추구하고 그것을 분명하게 주장해야 하는 이유다.
제품을 개발할 때의 명료함
제품 비전을 넓게 잡을수록 한 가지 특별한 사용처에서 커다란 변화를 일으킬 가능성이 줄어든다.
다양한 요구와 사용처를 수용하려는 욕구가 사람들이 당신의 제품이 갖는 특별함을 알아보고서 한번 사용하려는 욕구가 생기도록 하는데 오히려 방해가 될 것이다.
포함시키기보다는 배제하는 쪽에 치우치는 것이 아주 중요하다. 제품비전을 명료하게 나타내는 초기 단계에서는 누구를 위하여 그리고 누구를 위하지 않고서 제품을 만들 것인가를 분명히 해야 한다. 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인가? 양쪽에 걸어서는 안 된다. 선택을 해야 한다.
의도를 전할 때의 명료함
의도를 명료하게 전해야 한다. 그래야만 당신의 원하는 것을 얻을 가능성이 더 높다.
간결함에는 힘이 있다이메일을 짧게 적어야 답장을 빨리 받을 수 있다.
단어를 적게 사용해야 머릿속에 오래 남고 상대방이 열심히 듣는다.
무릎 관절을 상하게 하는 서서 하는 회의에서 나온 지침에 우선순위를 두게 된다.
서두가 짧을수록 팀원들은 당신이 전하는 메시지에 더 많이 집중한다. 집중력이 끝까지 가는 경우는 거의 없다.
중요한 내용을 먼저 이야기한다. 마지막에 가서 그것을 이야기해서는안 된다.
조직에서 장애에 부딪힐 땐 그것을 둘러가려 하지 말고 치워야 된다.
나는 내가 가진 시간의 80퍼센트를 바위에 쓰고 20퍼센트를 자갈에 쓰려고 한다. 그러나 이것은 말이 쉽지 실천하기는 어렵다. 우리가 크고 중요한 과제에 시간을 쓰는 것이 가장 잘 쓰는 것이라고는 알고 있지만 여전히 빠른 성과에 이끌리고 있다. 여기에 이끌리지 말아야 한다.
'로드아일랜드 디자인스쿨Rhode Island School of Design, RISD' 학장을 역임한 존 마에다는 언젠가 말했다.
"훌륭한 팀은 상당히 친화적이면서도 뒤에서 험담하기보다는 앞에서 비판하는 분위기를 조성합니다. 쟁점을 있는 그대로 인식하고 해결합니다."
사람들이 자기가 맡은 일에 충분한 관심을 갖고 긴장, 모호한 부분, 힘든 현실을 표면으로 가져올 때 분명하고 솔직한 갈등이 일어난다. 갈등이 가장 불편하게 여겨질 때 가장 많이 요구된다. 갈등은 정말 다루기 힘든 쟁점이기도 하고, 우리의 잠재력을 가장 많이 끌어올릴 수 있으면서 우리가 회피하는 쟁점이기도 하다.
경쟁자들이 무엇을 하고 있는지 관찰하고 스스로 일련의 질문들을 해봐야 한다.
"그들의 전략과 목표가 당신의 것과 같은가?"
경쟁자의 전략과 목표가 당신의 것과 같다면 다른 질문을 해봐야 한다.
"그들의 전술이 더 나은가?"
스타트업 인큐베이터 '와이콤비네이터'의 설립자이자 기업가, 투자자이기도 한
폴 그레이엄 Paul Graham은 언젠가 페이스북 설립자 마크 저커버그에 관해 말한 적이 있었다."다른 보통의 신출내기 기업가에게 일을 잘못하고 있다는 말을 하는 것보다 저커버그에게 이런 말을 하기가 더 편합니다. 그는 이런 말을 듣고도 불편하게 생각하지 않습니다. 그가 일을 잘못하고 있다면, 그는 왜 그런지를 알고 싶어 합니다."
이 말도 덧붙였다. “기업가를 위대하게 만드는 것은 자신의 비전에 집착하는 데 있지 않고 진실 앞에서 겸손하다는 데 있습니다."
보통의 것에 대해서는 속도를 내야 한다. 그러나 가장 자랑할 만한 몇 안 되는 것에는 완벽을 기하기 위해 시간을 가질 필요가 있다. 고객은 기능성에 매료되지 않는다는 사실을 기억해야 한다. 그들은 경험에 매료된다. 제품이 갖는 기능이 아니라 사용한
경험에 의해 감동을 받는다.
세상에는 처음에는 반대하다가 결국에는 찬양하는 사건이 많이 발생한다. 기업도 다르지 않다. 당신이 압제를 견뎌낼 수 있다면 이에 대한 보상을 받을 것이다. 때로는 일을 추진하기 위한 최선의 방법이 현재의 상황을 유지하기 위해 개발된 절차에 크게 의존하지 않고 먼저 떨치고 나아가는 것이다.
나는 강력한 리더를 원한다. 그들의 생각이 나와 일치하지 않더라도 결정을 하는 사람을 원한다. 나는 너그러운 독재자를 원한다.
훌륭한 팀은 변화가 여전히 불편하게 여겨지더라도 그 필요성을 인식하기 전에 먼저 실행에 옮긴다. 변화를 거부하는 사람들에게 바꾸지 않아도 된다는 잘못된 희망을 줘선 안 된다. 의사결정을 하고 나면, 그 의미를 선언하고 백미러를 잘라버려야 한다.
제품의 라이프 사이클
고객은 단순한 제품에 몰려든다.
고객을 더욱 만족시키기 위해 제품에 새로운 기능을 추가하고 이것이 사업을 성장시킨다.
제품이 복잡해진다.
고객은 또 다른 단순한 제품을 향해 몰려든다.
좋은 제품은 진화하지 않고서 단순한 상태를 유지할 수 없다. 좋은 제품은 핵심이 아닌 기능과 측면을 제거하거나 축소하면서 핵심 가치를 지속적으로 개선하는 것에서 단순한 상태를 유지한다.
다양한 옵션을 추진하고 유지하는 데 따르는 결점을 꼽자면 이렇게 하는 것이 특정한 방향으로 나아가는 데 방해가 된다는 것이다. 에너지가 분산되어 추진력과 집중력도 분산된다.
성공하고 싶다면 한 가지 목표에 에너지를 집중시키고 이것을 달성하기 위해 치열하게 일해야 한다.
무엇인가를 만들고 있으면, 그것에 대한 믿음이 없어지더라도 마음속에는 원래 품었던 비전에 대한 사랑과 충성은 그대로 남아 있다. 나는 이런 사랑에서 빠져나온 팀을 보면 조심스럽게 말한다. "대단하다고 생각하지 않으면 다른 것으로 바꾸세요!"
처음 시작한 것을 끝내야 한다는 생각에만 집착하면 인재들에게 활력을 불어넣지 못할 뿐만 아니라 자원을 제대로 활용하지 못하게 된다.
무엇인가가 제대로 되지 않고 있다는 것을 인정하고 변화를 모색하기 시작하면 자유를 만끽할 것이다. 이제 당신은 완전히 다른 문제에 집중하여 해결할 마음의 준비가 되어 있고 이를 위한 에너지를 오랫동안 동원할 수 있을 것이다.
(아무리 그렇게 하고 싶더라도) 창조성 자체를 위해 창조적일 필요는 없다. 인기를 끄는 용어나 행위에는 그만한 이유가 있어야 한다. 가능하다면 언제든지 성공이 입증된
단순한 패턴을 채택해야 하고, 새로운 행위가 제품을 차별화하는 데 절대적으로 중요할 때만 고객들이 재교육을 받게 해야 한다. 많은 사람이 이용하게 만드는 것은 바로익숙함이다.
"최고의 디자인은 눈에 보이지 않는 것이다"... <10 principles of good design (좋은 디자인을 위한 열 가지 원칙)>을 출간한
디터 람스 Dieter Rams는 이 말로 유명하다. "좋은 디자인은 가능한 한 최소로 디자인을 하는 것이다."최고의 디자인은 우선 그 자리에 있을 필요가 없는 것들을 제거하기 때문에 때로는 눈이 띄지 않는다.
제품을 만들든 예술품을 창작하는 책을 쓰든, 고객이나 후원자가 당신의 창작물을 처음 접할 때는 (특히 처음 30초 동안) 개략적으로 판단한다는 것을 명심해야 한다. 나는 이것을 '첫 마일 first mile'이라고 부를 것이고, 이것은 제품에서 가장 중요하지만 아직은 제대로 다루고 있지 않은 부분이다.
고객에게
첫인상을 줄 수 있는 기회는 단 한 번이다.
고객들에게 다음 세 가지 사항에 대한 사전 지식을 줘야 한다.
그들은 왜 거기에 있는가?
무엇을 이뤄낼 수 있는가?
그다음에는 무엇을 하는가?
당신이 제품을 설명해야 하는 것은 새로운 고객을 끌어들이는 데 가장 효과적이지 못한 방법이다... 유튜브나 구글에서 '포토샵'을 검색하면 사람들에게 이 제품의 사용법을 가르치기 위한 교육용 비디오가 수만 건이 나오는데, 이것이 제품을 사용할 수 있기 전 얼마나 많은 설명이 필요한지를 말해준다.
점진주의를 타파하고 국지적 극대점에서 빠져나오기 위한 열쇠는 밑바탕에 깔린 가정을 갈아치우는 것이다.
새로운 아이디어나 문제 해결 방안을 추진할 때는 다음 세 개의 여과장치를 통과해야 한다.
요구와 좌절에 공감한다.
시장에 겸손하게 처신한다.
해결 방안에 대한 열정이 있는지 체크한다.
기업의 라이프 사이클 전반에 걸쳐 어떤 고객이 매력적인가는 기업과 제품이 어느 단계에 있는가에 따라 달라진다.
기꺼이 시도해본다 → 양해해준다→ 입소문을 낸다 → 가치를 느낀다→수익을 낳게 한다
이제 각각의 고객 집단에 대해 자세히 살펴보자.
기꺼이 시도해보는 고객: 제품을 기꺼이 시도해보고, 또다시 시도해본다.
양해해주는 고객: 최소한도로 실행이 가능한 제품에 대해 양해한다.
입소문을 내는 고객: 제품을 여러 사람에게 널리 알린다.
가치를 느끼는 고객: 평생 가치가 가장 높은 고객들이다.
수익을 낳게 하는 고객: 장기적으로 수익을 가장 많이 낳게 하는 고객들이다.
가장 좋은
영업은 타인에 대한 진정한 공감과 그들과의 관계에서 나온다.
과제에 우선순위를 결정할 때는 팀의 생존과 성공 가능성에 엄청난 영향을 미칠 수 있는 업무에 집중해야 한다.
모호한 장면으로
호기심을 자극하는 것은 제품 설명서나 기능 목록을 제공하는 것보다 더 많은 관심을 끌 수 있다. 나는 이런 힘이 사람들을 끌어들이는 신비한 마력이라고 생각한다. 이것은 미래의 고객들을 매혹시키고 그들의 합리적 자아를 관통하기 위해 만들어낸 일종의 환상이다.
변하지 않기로 선택한 것이 당신을 차별화할 것인가 망하게 할 것인가는 이러한 환경에 달려 있다. 원칙은 끊임없이 평가되어야 한다. 그러나 어떻게든 경쟁력을 유지하려는 충동이 당신이 경쟁력을 갖게 해준 원칙을 손상시켜서는 안 된다.
팀의 구조, 시스템, 제품이 항상 개선되어야 하는 것과 마찬가지로, 어려운 의사결정을 주도하고 실행하기 위한 당신의 능력도 항상 개선되어야 한다.
“전투를 준비하면서 항상
계획이 소용없다는 것을 깨달았다. 그러나 계획 수립은 반드시 필요하다." 드와이트 아이젠하워
많은 사람이 과거의 성공은 소수의 옵션에만 집중한데 따른 결과라는 사실을 알지 못한다. 크게 성공하기를 원한다면 더욱 현명하게 선택해야 하고 더 많은 기회를 거절할 수 있어야 한다.
부동산 구매와 같은 일회성 협상에서는 당신이 생각하는 가치보다 더 많은 것을 요구하는 공격적인 전략이 바람직하다. 그러나 장기적 관계를 낳는
협상에서는 신뢰의 기반을 구축해야 하고 서로에게 이로운 결과를 얻어야 한다. 이러한 협상에서 비롯되는 신뢰, 존중, 충성의 가치는 교묘한 속임수로 얻어낸 금전적 가치보다 더 중요하다.
프로세스가 전개되기를 기다리라... 대부분의 경우, 기업과 제품이 신중하고 점진적으로 변해야 한다는 것은 안타깝지만 맞는 말이다. 일정한 속도를 유지하는 것은 아주 중요하다. 그러나 때로는 팀과 제품이 변곡점에 있을 때는 방아쇠를 신속하고 철저하게 당겨야 한다. 내가 존경하는 리더는 필요한 경우에는 변화의 충격을 가하면서도 건전한 점진주의를 유지하는 사람이다.
매몰 비용을 회수하기 위해 어중간한 변화를 추진하려는 충동에서 벗어나야 한다. 당신이 완전히 새로운 방향으로 가라는 계시를 받았을 때 이전까지 했던 마케팅 전략, 신제품 기능을 개발하기 위한 노력에 집착해서는 안 된다. 그것에서 손을 떼야 한다. 그리고는 처음으로 되돌아가서 해결하려는 문제에 노력을 집중하고 거기서 다시 시작해야 한다. 위대한 제품이 효과가 나타나지 않는 것의 용도를 변경하여 나오는 경우는 거의 없다.
'모범 사례'라는 것이 전적으로 상황에 의존하기 때문이다. 따라서 충고를 구하여 반영은 하되 반드시 따라야 할 필요는 없다.가장 바람직한 충고는 지시하지 않고 그냥 일깨워주는 것이다. 다른 사람들에게서 지혜를 구하는 데는 분명한 장점이 있다. 그러나 충고가 갖는 진정한 가치는 반대가 되는 주장을 조화시키는 데서 나온다. 반대가 되는 견해들이 가득한 이 책의 주제는 이러한 견해들을 살펴보면서 모든 직관이 상황에 의존한다는 사실을 깨닫게 해주는 데 있다. 실제로 '모범 사례'라는 것은 주로 채택하는 것을 고려할 만한 가능성이 있는 사례에 불과하다. 고려할 만한 가능성이 높은 방향일수록 자신이 생각하는 방향과 비교하여 검토하는 것이 좋다.
내가 아주 훌륭하다고 생각하는 팀들은 한 해 동안 달성해야 할 모든 것의 진척 상태를 보여주기 위해 한두 개의
핵심 지표를 사용한다.
일반적인 논리와 단기적인 지표는 제품을 점진적으로 확실하게 최적화하는 데 도움이 된다. 그러나 제품에 관한 상징적이고 획기적인 직관은 지표를 개선하기 위한 시도에서 나오는 것은 아니다. 이에 반해 위대한 변곡점은 당신의 장기적 목표에 기여하는 것에 대한
직관에서 오는 것이다. 이러한 것들은 사고가 아니라 감각에 관한 것이다. 어떤 면에서는 직관이 인식을 선행하고, 데이터가 직관의 확실성을 입증하기 수개월에서 수년 전에 의사결정을 하는 데 도움이 된다.
무지는 과거에 의해 오염되지 않은 (혹은 얽매이지 않은)개방성을 낳는다.
고객들에게 소중한 것, 자로 쉽게 잴 수 없는 것, 자동화할 수 없는 것 또는 상품화할 수 없는 것을 제공해야 한다. 뛰어난 혁신 제품은 새로운 표준이 되기 전에는 이상한 것, 예술품과도 같은 것으로 치부되었다. 당신의 경쟁 기업과 현재 활동하고 있는 기업이 수익성이 없는 것으로 판단하여 시도할 생각이 전혀 없는 것을 해야 한다. 이런 탐험만을 통해 고객들을 깜짝 놀라게 할 만한 탁월한 제품을 개발하고 브랜드를 구축하기 위한 차별적인 요소(예술)를 발견하게 될 것이다.
세부적인 것들의 개별적인 가치를 수량으로 나타내기는 어렵고, 바로 이런 이유로 여기에 관심을 갖는 사람들이 많지 않다. 그러나 이러한 것들의 가치를 모아놓으면 놀라울 정도로 크다.
하기로 했던 것이라면 제대로 해야 한다.
신뢰할 만한 신호의 원천을 확장하는 방법을 배워야 한다. 성공을 계속 이어가기 위한 최선의 길은 정보의 원천을 정확히 식별하고 소음을 걸러내고 신호를 찾아서 안내하는 역할을 훌륭하게 수행하는 데 있다. 최선의 의사결정과 투자 결정은 결국에는 정보에 입각한 직관, 다른 사람들에게서 나오는 기회, 당신이 관심을 갖는 신호의 원천에서 비롯된다.
21세기의 가장 위대한 과제는 당신이
집중력을 유지하고 당신에게 가장 중요한 것을 창조하고 궁극적으로는 그것에 영향을 미치는 데 필요한 정신의존엄성을 보존하는 것이다. 상상력은 당신의 정신이 어느 누구도 통제할 수 없는 자유를 얻을 때만 발현된다. 언제나 업무로부터 단절되지 않고 답을 찾을 수 있다면, 사물을 궁금하게 여기지도 않고 무엇인가를 찾기 위해 이리저리 헤매지도 않는다. 불행하게도 반응적 작업 흐름이 만연한 오늘날에는 우리의 정신은 좀처럼 자유롭지 않다.
우월감보다 더 빠르게 팀의 잠재력을 손상하는 것은 없다. 주변 사람들의 가치를 낮게 평가하고 자신의 능력을 미화하는 순간, 기회는 사라진다. 당신이 우월감을 느끼면 주변 환경에 무감각해지고, 고객과 인재들을 소개받거나 다른 사람들의 경험에서 교훈을 얻고, 고객의 요구에 공감하고, 시장의 힘에 민감하게 반응할 수 있는 기회를 놓쳐버린다. 타이밍이 자신에게 유리하게 작용한 사실과 당신이 알고 있는 것 때문이 아니라 모르고 있는데도 불구하고 성공한 사실을 잊어버린다.
팀이 가진 잠재력을 최대한 활용하려면 때로는 고삐를 풀고 팀원들이 자기만의 창조적 과정을 갖도록 해야 한다. 당신이 만든 초안이 (그럴 리는 없겠지만) 완벽하다고 생각하더라도, 동료들이 당신이 없는 자리에서 아이디어를 제안할 수 있도록 해야 한다. 이것은 실행을 촉진하기 위한 주인의식과 협력정신을 증진한다. 위대한 아이디어는 좋은 아이디어들이 모여서 나오는 경우가 많다(그리고 이것이 이 밴드가 서로 협력하게 만든다).
일이 올바른 방향으로 진행하게 하려면 소란을 피우는 사람이 되어야 한다.
마지막 마일에 가서는 시장 경험과 일상적인 관리에서 얻은 자신감에 의존해서는 안 된다.
깊이 간직했던 신념이 잘못되었다는 사실을 깨달으면, 삶에 새로운 활력을 불어넣을 수 있다. 이것은 당신이 여전히 배우는 학생이고 배움이 끝나지 않았다는 것을 의미한다. 워렌 버핏도 예외가 아니다. 젊은 시절에 대단한 성공을 거두고 이제는 직업 활동의 마지막 단계에 있는 많은 사람이 실수를 통해 교훈을 얻은 것을 아쉬워하기보다는 자신의 승리를 기념하고 업적을 강조하는 데 더 많이 집중한다. 그러나 그는 그렇게 하지 않는다. 잘못한 것에 집착하고 예전부터 간직해오던 신념을 버림으로써 직업 활동이 거의 끝나가는 사람이 아니라 방금 시작한 사람처럼
수용성과융통성을 갖는다.