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电邮其他【2017】059号 签发人：任正非
熵减——激活组织和组织的人
陈黎芳在高研班引导分享纪要
（松山湖，2017年5月25日）
任总在与广州办事处、网络能源产品线和CHR员工的晚餐会上都讲过一句话，我印象深刻。他说，华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。我在之前的分享里也讲了，公司人力资源政策，接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革，比如鼓励冲锋、防止惰怠等。
这个话题非常重要，所以专门花时间跟大家交流、分享。
一、一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向混乱无序，最终灭亡
熵减，这个概念来源于物理学。我理解，能量就是正能量加上无效能量来构成的，无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。
物理学有一个热力学第二定律，也叫熵増定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就会变成零，最终系统就会熵死，对于人、自然界都如此。比如，一杯加满冰的水，如果不做别的动作，很快就会化成常温水了。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。
社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话，他描述的应该就是熵：任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱，任何国际秩序一旦建立，便会自然走向衰退和败落，最终回到无序状态。
回顾历史，国家间达成共识、建立秩序后，需要不断进行努力和投入，才能保持未来的存续，这个共同的努力和投入就是熵减。看中国，历史在什么状态下循环？革命建立王朝，然后王朝熵增衰败，又革命，又建立王朝，循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制，只能革命来做熵减。看欧洲，熵减是什么？我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国，我印象最深的是大宪章，它对当时的王权、神权做了限制，促进了先进生产力的发展…这些可能都是熵减的某种形式。
那么，企业有没有这样的规律？企业从创立，不断成长，然后成熟，最后衰退，也是这样的规律。很多大公司的倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，在时代的风口失去了转向的能力。最坚固的堡垒都是从内部攻破的，这个内部的“罪魁祸首”，就是熵增。
任总是最早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011年，任总会见科技部部长就已经阐述过，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步失去发展动力。如果不做功，企业的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服，企业想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。
问大家一个问题，你观察到在部门或在其他组织，有些什么样熵增现象？(自由发言)绝大多数大家都讲到了，胶片文化、流程、KPI，组织复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励了，员工使命感没有原来强了……还有客户日子越来越不好过、满意度下降了，没有找到增长空间等等……是的，这些都是熵增。
二、熵的解药：华为活力引擎模型
在华为，有一个活力引擎模型，这是任总和思想研究院的同事们多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵的解药。
如何进行熵减、保持活力？首先是开放，最重要的也是开放。为什么开放是基础？比如，玻璃瓶的昆虫，如果盖拧住了，无论昆虫如何努力，也是飞不出去的。热力学第二定律也指出，封闭的状态下必然熵死。因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。面对模型，模型右边列的是企业和个人的自然走向，是熵增的，是让企业失去发展动力的。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。我们持续进行的IPD也好、LTC也好，这些流程都是熵减，目的是通过内外部的力量积累势能，去拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区，也是开放思想的体现。当然，最重要的是活力引擎的核心——以客户为中心。它是整个企业发展和管理的轴心。GE有一个“活力曲线”，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的活力引擎刚是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。这是我对活力引擎模型的理解。
熵会伴随企业发展始终，像一些疾病一样无法根治。任总也讲过，熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减？就是逆向做功，激发正能量，坚持核心价值观不能变。通过整理任总近期讲话，我们做了两个归类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的，跟大家分享一下。
三、激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队
第一个措施是简化流程。我们发布了一个“1130日落法”的暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点。”这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行的，这是我理解的第一个措施。
第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来不确定性，得有一个战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向，不会僵化。多梯次是防止组织性惰怠。饱和攻击就是密集弹药，把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当灯塔，既照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研发投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。
第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，指的是我们要经常看到问题、面对挑战，然后变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。
第四个措施是战略预备队。任总讲，战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例，在公司工作22年半，头一次报名当什么官。我这次主动申请做战略预备队队长，最后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说，这就是熵减。
四、激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献
对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，要不断迎接新的挑战，要直面自己知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。我从四个方面，讲讲华为激活人的措施。
第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点，说人的血性是需要点燃和唤醒的。任总这两年也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予最佳的肯定和回报，形成良性循环。我也听过，有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰？研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来，这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！
激活人的第二个措施是吐故纳新。这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是一件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。
激活人的第三个措施，也是我们一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来创造更大价值、撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本的,而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。
激活人的最后一个措施是公开职级。公开个人职级是最近心声社区的热贴。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上，示众。对每个人来说是压力，也是动力。任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是，对AT管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，这些事情都是熵增的现象。
以上就是我关于熵减的分享。结束语是任总引用孟子的一段话：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。希望大家一起努力，相互促进甚至是竞争，在这个好时代、英雄倍出的时代成为英雄。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
二○一七年七月三日